房地产经营与管理形成性考核一_房地产经营与管理性考任务一

房地产公司运营绩效管理工作的内容及方法

随着我国经济的快速发展，房地产行业的发展成果越发丰富。目前，房地产行业的发展前景令人担忧，加强房地产公司的运营绩效管理工作，是提升房地产公司经济效益的重要方法。自从九十年代以来，人力资源管理工作就一直是各类企业管理的重要内容之一。做好公司运营绩效管理，是做好人力资源管理工作的前提，也是调动公司员工工作积极性的关键点。只有建立完善的运营绩效管理体系，才能有效扩宽房地产公司的发展路径，如此才能拥有广阔的发展前景。

房地产经营与管理形成性考核一_房地产经营与管理性考任务一

房地产经营与管理形成性考核一_房地产经营与管理性考任务一

房地产经营与管理形成性考核一_房地产经营与管理性考任务一

一、房地产公司运营绩效管理工作的内容

(一)运营绩效管理系统目标

所谓系统目标，就是加强运营绩效管理工作的终目的。房地产公司的运营绩效管理工作应当是根据系统目标开展的，在运营绩效管理工作中，房地产公司要对一切支持性的信息进行分析，了解公司发展的内外环境以及企业本身所面对的机遇与挑战。绩效管理工作应当为企业决策提供一些控制性的信息，像公司战略实施的预算或者员工激励与惩罚的方法等，从而促进绩效管理工作的有效实施。

(二)运营绩效管理的战略

对于房地产公司的运营绩效管理工作来说，战略是灵魂。公司的战略一般有公司整体战略、公司经营战略以及具体职能战略三个模块。公司战略的制定不只是与管理者的，更需要房地产公司每一个层次的管理人员与参与。只有结合全体的想法制定出的运营绩效管理战略，才能让战略具有多样性与可行性。

(三)运营绩效管理的评价对象

评价对象的确定，对于房地产公司的运营绩效管理是非常重要的。首先，评价对象的确定关系到具体信息的收集以及整理问题。其次，评价的结果会对评价对象产生影响，只有明确评价对象，才能让绩效管理工作结果作用于员工。一般来讲，房地产公司的绩效管理评价对象一般为公司的整体绩效以及个体绩效。从公司层面来看，绩效管理工作的实施，能够促进公司本身经营战略的优化，使公司在同行业的竞争中保持较大的.优势。对于公司中的个体而言，做好运营绩效管理工作，能够让个体绩效良好的员工具有竞争的优势，促进人力资源的有效利用。

(四)运营绩效管理的评价指标

评价指标的确定是房地产公司开展运营绩效管理工作的重要环节。评价指标是否选择正确，对于绩效管理工作的实施有着重要的影响。在对业务进行评价的时候，需要从多个角度去评价它的价值，将评价对象视为一个事物，分析事物的多样性。在实际工作中，并不能对评价对象的所有方面进行有效评价，但选择哪些关键的评价指标是关系房地产公司运营绩效管理效果优劣的关键。

(五)运营绩效管理的评价标准

评价标准是房地产公司绩效管理工作的决定性因素。对公司绩效进行单纯的测量并不能说明公司发展过程中的任何问题，只有明确标准，以标准来了解公司的发展情况，才能让绩效管理工作具有更大的意义。选择什么样的标准作为基本标准，哪些评价标准与公司的发展目标一致，是值得房地产公司运营绩效管理工作者思考的问题。每一个房地产项目都应当具有一个不同的评价标准，只有具有针对性的绩效管理工作才会成为高效的管理工作

二、房地产公司运营绩效管理工作的方法

在房地产公司的发展过程中，经常存在一些部门的绩效十分突出，但公司的整体绩效目标却没有达成的现象。这些现象之所以产生，是因为公司的发展战略与绩效管理工作脱节，绩效管理工作没有服务于企业战略的实施中去。因此，笔者针对房地产公司的需求提出以下几点运营绩效管理工作方法：

(一)加强房地产公司战略目标体系建立

做好运营绩效管理工作，就必须将公司发展战略目标作为运营绩效终目标。将公司发展的战略目标进行层层分解，才能让公司内部的每一个部门与每一位员工都朝着公司的终发展目标努力。房地产公司的管理者要结合公司的发展情况以及内外环境的变化调整战略目标，从而明确公司运营的重心。企业要重视企业氛围的创设，让员工意识到心。因为战略决策不只是企业的事，更是每一个部门与员工的职责。在企业为家理念的指导下，加强战略指导的透明性，做好公司发展的宣传力度，让中层以及基层员工了解企业的战略体系。将公司的长期目标按照时期分成不同的短期目标，将短期目标分化成为每一个部门的目标，在部门内将目标完成的落实到每一位员工身上。这样一来，企业与员工就会因为绩效管理目标紧密地联系在一起，在加强企业凝聚力的同时，提高企业的生命力。

(二)加强对房地产公司业务链价值的分析

对公司的业务链价值进行分析，有助于明确运营绩效管理工作的业务重点。业务重点的有效确认，会让企业的关键绩效领域得以明确。在建立了完整的房地产公司发展目标之后，需要组织各部门的对业务链价值进行分析，从而对之前已经确定的发展方案进行评价。结合业务链价值分析出的各重点要素对公司的贡献，将其排序，为绩效管理工作提供评价对象与标准。分析业务链价值，建立公司的价值体系，明确每一个部门与岗位的工作价值，有利于绩效管理水平的提高。

(三)提高房地产公司战略制定的科学性

加强房地产公司的运营绩效管理工作质量，就要加强绩效管理工作战略的制定。科学的战略，往往能够促进工作行为的科学化。一般来讲，战略的制定有自上而下、自下而下、上下结合这三种制定方法。所谓自上而上，就是公司的制定发展总体战略，再将总体战略分解成各个部门的战略的方法。这种方法过于强调公司的权利，但往往并不清楚绩效管理工作的实际情况，会加大战略的盲目性。而自下而上的方法，就是指在没有公司硬性要求的情况下，各部门提交自己的绩效管理方案，再将其平衡结合成为终的整体战略的方法。这一方让各部门选择有利于自己部门利益的方法，不利于绩效管理工作的公平性。因此，在当前的房地产公司绩效管理工作中，利用上下结合的方法去确定战略。在制定绩效管理目标的时候，要让全体人员参与其中，在沟通中制定出符合公司发展方向与工作实际的战略。保证战略的可行性，平衡短期战略与长期战略之间的工作重心，让各部门结合实际工作情况进行修正，能够提高绩效管理战略的科学性。

(四)做好战略实施中的实时绩效管理工作

房地产公司的发展要依赖于各个部门与各位员工的工作。公司的每一位管理者都要认识到绩效管理工作，并不只是为了激励员工的工作热情，还要考核员工的工作质量。通过考核，去找到工作中的问题，通过激励，让员工积极改正问题，终促进企业战略目标的实现。所以，房地产公司在实施绩效管理工作的时候，不仅要对实际工作的结果进行评价，更要重视工作过程的评价，使员工的工作过程与结果都与公司的整体发展目标相协调。每月或者每个季度进行定期绩效考核，召开绩效管理会议，对比目标完成度，促进下一步工作的科学化。

三、结束语

综上所述，市场经济体制的建立与健全，让房地产公司的运营绩效管理工作越发重要。建立完整的运营绩效管理体系，突出房地产公司的发展目标，才能促进公司的稳定发展。做好运营绩效管理工作，让公司员工的工作热情得以激发，技能得以提升，有利于企业的竞争优势突出，促进企业战略与发展能力的形成。

房地产销售公司的绩效考核

一、考核基本情况：

(一)考核目的：

为了提供销售与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。

(二)考核形式：

以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

(三)考核周期：

销售人员采取月度考核的办法，由销售部统一进行考核。

二、业绩考核作办法：

(一)业绩考核的原则对销售人员实施考核：

销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。

1.1、每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%（不含主管）和后10%（不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。

1.2、内部人才竞争采取公平公正的“制”，提拨销售人员为中层干部，根据企业内部评分来提拨人才。

2、评定时间：

评定时间一般安排在每个月5日进行。

3、评定标准：

销售业绩（60%）+业务水平（20%）+综合素质（20%）=综合分数（）

4、评分标准：

销售业绩=（实际销售面积/2个月内销售部总销售面积）100；

业务水平=（专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度）100；

综合素质=（接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力）100；

备注：业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销各占50%做出考评。各项满分100，于每次测评前5天做出。

5、定期公布销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。

三、相关奖惩规定：

(一)奖励规定：

1、受到客户表扬，每次酌情给予奖励。

2、每月销售冠军奖500元。

3、季度销售能手奖800元。

4、突出贡献奖500元，每月一名。

5、超额完成任务奖元。

6、行政口头表扬。

7、公司通告表扬。

(二)处罚规定：

1、销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的奖金。

2、销售人员完不成销售任务的，按10元／m’扣罚，至每月工资不低于400元止。

3、已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰；临时员工没有底薪，时间自由安排，实行“三工并存”制度。

4、销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。

5、销售出现错误将视情况给予相关人员10元至100元的处罚。

6、销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，次给予，第二次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。

7、销售人员涂改客户记录的，视为行为，次给予，第二次公布人员名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。

8、销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。

9、销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，次给予，第二次给予50元的处罚。

扩展资料：

绩效反馈面谈：

1、目的：为了对考核的结果形成一致的看法，既承认员工的优点，又指出存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进等。

2、参与人员：①普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行；②特别情况可安排营销或在场进行。

3、面谈流程（具体作由主管安排）:

①首先告诉员工你面谈的总体工作要求；认真听取员工的自我鉴定；解决员工问题，调节好员工情绪。（主管在此步骤自行安排）

②制定行动方案，提出总结意见，落实工作改进

③结束业绩绩效评估面谈。

参考资料来源：

一、考核基本情况

(一)考核目的

为了提供销售与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。

(二)考核形式

以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

(三)考核周期

销售人员采取月度考核的办法，由销售部统一进行考核。

二、业绩考核作办法

(一)业绩考核的原则对销售人员实施考核。

销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入，对销售人员进行综合评分制度。

1.1每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%（不含主管）和后10%（不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。

1.2内部人才竞争采取公平公正的“制”，提拨销售人员为中层干部，根据企业内部评分来提拨人才。

2、评定时间：

评定时间一般安排在每个月5日进行。

3、评定标准：

销售业绩（60%）+业务水平（20%）+综合素质（20%）=综合分数（）

4、评分标准：

销售业绩=（实际销售面积/2个月内销售部总销售面积）100

业务水平=（专业熟悉度+项目熟悉度+业务熟悉度）100

综合素质=（接待礼仪+工作态度+表达能力+亲和力）100

备注：业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销各占50%做出考评。各项满分100，于每次测评前5天做出。

5、定期公布销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。

三、相关奖惩规定

(一)奖励规定

①受到客户表扬，每次酌情给予奖励。

②每月销售冠军奖500元。

③季度销售能手奖800元。

④突出贡献奖500元，每月一名。

⑥超额完成任务奖元。

⑥行政口头表扬。

⑦公司通告表扬。

(二)处罚规定

①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的奖金。

②销售人员完不成销售任务的，按10元／m’扣罚，至每月工资不低于400元止。

③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰；临时员工没有底薪，时间自由安排，实行“三工并存”制度。

④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。

⑤销售出现错误将视情况给予相关人员10元至100元的处罚。

⑥销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，次给予，第二次给予20元的处罚，第三次给予50元的处罚。

⑦销售人员涂改客户记录的，视为行为，次给予，第二次公布人员名字处罚50至500元处理，第三次给予除名处理。

⑥销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。

⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，次给予，第二次给予50元的处罚。

四、绩效反馈面谈

1、目的：为了对考核的结果形成一致的看法，既承认员工的优点，又指出存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进等。

2、参与人员：①普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行；②特别情况可安排营销或在场进行。

3、面谈流程（具体作由主管安排）:

①首先告诉员工你面谈的总体工作要求；认真听取员工的自我鉴定；解决员工问题，调节好员工情绪。（主管在此步骤自行安排）

②制定行动方案，提出总结意见，落实工作改进

③结束业绩绩效评估面谈。

针对上述问题，建议采用下述思路和方法对传统考评工作进行改进：

1、活动重组：首先对本企业的活动进行根本的价值思考，祛除不必要或无价值的活动，然后对各类活动进行必要的合并或分拆，尽量使各个部门的活动相对和完整，以保证本部门有可以衡量的活动结果;

2、成本内化：通过相应的机制和制度的重新设计，尽量减少各部门活动、尤其是不易考评的活动的外部性，激励各部门更多的进行自我管理，减少企业或部门层次的直接评价指标;

急求重庆房地产营销策划部门 绩效考核及奖惩制度

房地产销售部、策划部绩效考核与提成管理办法

为充分发挥xx公司销售部、营销策划部全员的工作积极性与主动性，激发创造性与拼搏精神，以打造一支规范、高效、专业的营销团队，我们在制定完善的部门职责与规范管理条例的基础上，也对薪酬体系变革，将绩效考核与奖罚相挂钩，使其在公平透明的体制下，实现能者多得、多劳多得的良性回报机制。

一、适应范围

本方案适应于xx营销策划部、销售部、主管，高级策划师、策划师及销售代表、、销控文员。

二、绩效原则

⑴切合实际的原则：结合公司总体绩效考核体制、部门分工与专业情况、各楼盘自身情况的原则；

......

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房地产公司如何制定绩效考核制度？

某房地产企业绩效考核制度

1. 总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2. 绩效管理核心思想

2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3. 绩效管理流程

......

4. 适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1 副总、财务总监、助理

4.2 部门

4.3 员工

5. 职责分工

5.1 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2 中层团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动

5.2.3 中层提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成

5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3 员工：

5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4 人力资源部：

5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4 进行分数整合，上传下达

6. 对高层的考核

6.1 公司高层范围——助理以上人员

6.2 考核者——高层的考核由负责

6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

6.4 考核内容——高层考核依据为年度的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7. 对部门的考核

7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2 考核者——对部门的考核由其分管的直接进行

7.3 考核时间——对部门的考核每月度进行一次，每月初3号完成沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4 考核内容——部门对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门的考核。部门考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键，具体考核详见《部门绩效记分卡》

7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大，部门当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6 周边绩效——部门每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考

8. 对员工的考核

8.1 考核者——对员工的考核由其部门进行

8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩进行评价 ，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9. 附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

10. 绩效管理结果及应用

10.1 对于员工关键的评分

10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键加分20分

每项不良关键减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键，也可能同时出现绩优和不良， 关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力 （10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于外的工作，这可以通过动态调整本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则终考核分数等级不得超过“C”。

考核结果等级说明表

终考核分数 等级

…… A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2 绩效工资发放

10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2 公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和，并与员工充分沟通。

10.3.4 支持部门的系数在年度内均衡确定。

10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2） 0.5

10.3 考核结果应用

10.4.1 部门及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4 考核结果的其它应用

10.5.1 年度薪点调整（针对个体）

考核等级 A B C D E

薪点调整 ＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 年度薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1 本规程的终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2 本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为XXXX年 月 日。

以上只是一份外部的参考资料，如需制定切合本公司的绩效考核制度，可以找我！