培训需求调研 培训需求调研的方法

什么是培训需求分析

培训需求分析是指在规运用观察法的步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、只是、技能等方面进行系统地考察与分析，以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动或过程。简单来说培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。

培训需求调研 培训需求调研的方法

培训需求调研 培训需求调研的方法

培训需求调研 培训需求调研的方法

培训需求产生于目前的状况与期望的状况之间的距。企业对员工的能力水平提出的要求的“期望状态”与员工本人实际水平的“目前状态”之间的距形成了培训需求。具体来说，培训需求产生的原因是由于外部力量（新技术的出现、顾客的要求、法律的规定等）和内部需求（如内部工作调整、人事变更等）等的影响。

收集培训需求的方法包括：问卷调研法、访谈法、小组讨论法、自我评估法、现场评估法、观察法、档案资料法、关键法等，比较常用的定岗位知识和技能，由于不同岗位所从事的工作不同，所以每个岗位所需要的知识和技能也不相同，即便是同一个部门，各岗位对知识和技能要求也有较小或较大的异，了解岗位知识和技能可以从分析该岗位的岗位职责和任职资格入手。是问卷调研法、访谈法、小组讨论法。

培训需求分为几个层次

在基于关键绩效需求分析和诊断时，可以询问一下的几个问题，第1个是我们业务问题中关键的绩效指标是什么？第2个是实现这些关键绩效指标，有哪些关键性的动作和行为？第3个是哪些关键性的动作和行为还没有做到为影响的关键绩效的实现？第4个是哪些困难或者挑战，可以通过知识和技能的学习获得改善？第5点是什么样的知识和技能？

培训需求也是一样，几个层次不重要，三个也可以，四个也可以，也可以更多，只要适合公司发展就行。重要的是培训需求涉及到的方方面面，都能够得到自己想要的。

另外，课程体系规划出来后，课程资源怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何种机制来保证?相关的制度或规定如何?像类似资源管理方面的问题也必须进行访谈、总结等研究分析并提出改善方案。

从大的方向看，培训需求涉及到的公司层面、部门层面、员工层面。对应的也就是书上的战略、组织、和个人。四个层次中的工作岗位分析和组织分析其实都是部门层面的分析。看公司发展的发向，重点在哪个层面，就可能对哪个层面进行细化，分解。战略层面的培训需求分析也可以客户的需求分析、也可以是公司的愿景、也可是公司的年度目标。不管怎么分都离不开这几个层面。万变不离其中。

培训需求产生的原因培训需求产生于目前的状况与期望的状况之间的距。企业对员工的能力水平提出的要求的“期望状态”与员工本人实际水平的“目前状态”之间的距形成了培训需求。具体来说，培训需求产生的原因是由于外部力量（新技术的出现、顾客的要求、法律的规定等）和内部需求（如内部工作调整、人事变更等）等的影响。（一） 外部环境的变化任何组织都处在一个由、经济、法律、、文化、技术等各种因素构成的外部环境中，其中的任何一个因素发生变化都会给组织带来或大或小的影响。为适应变化的环境，组织需要及时作出相应的反应，其中包括对组织有关人员的相关知识、技能的培训。

1.知识培训

知识培训的主要任务是对参训者所拥有的知识进行更新。现代的主要特征，是知识的爆炸与知识的老化几乎同步进行。人才是知识的载体。身处现代环境之中，知识的老化与知识的更新在同一个人头脑中循环交替，当知识更新速度大于老化速度时，人才就保持了其竞争的优势；当老化的速度超过更新的速度时，人才就逐渐落伍于时代，被后来者赶上。“终身教育”思想之所以被现代普遍认同，正是发展的必然。

技能培训的主要任务是对参训者所具有的能力加以补充。随着的进步，每个岗位都会有新的能力要求。此外，现代产业结构的不断调整，使诸多旧行业消失、新行业兴起，必然要进行大量的转岗培训。新的形势对技能培训提出了许多新要求，这些要求包括质与量两个方面。未来世界有三张绿卡：文化素质、专业才能和创业本领。这里说的创业本领，是一种把知识内化的能力。所以，以胜任岗位工作的能力为基础的培训越来越得到人们的欢迎。这种能力不是指简单的技能，而是对人的综合能力的一种表述。

3.思维培训

思维培训的主要任务是使参训者固有的思维定势得以创新。所谓“人才”，就是能够进行创造性思维的人。如果我们的培训仅仅是灌输知识、传授技能，我们就只能培训人的一种“重现”能力，而不是一种可以重新“整合”的创新能力。那么，我们虽然可以继承，但却难以发展。近年来，一类被称为“创造性思维训练”的培训项目在改革与发展中的我国火热兴起。通过训练，使参训者向自己原有的思维定势提出挑战，学会以一种崭新的视觉来看问题，这个事物本身就是一种创造。人的思维定势往往是自己造成的，改变思维定势就要战胜自己，那必然会是很困难的。现代培训就是要勇敢地探索对人的思维模式的训练，使获得创新思维成为现代人的一种新的追求，从而使科学与自然科学的发展更加日新月异。

4.观念培训

观念培训的主要任务是使参训者持有的与外界环境不相适应的观念得到改变。有了知识，又有了技能，也有较好的思维方式，下一个层次就是观念问题了。如果我们的观念是落后的，则我们的行动也必然是落后的。对个体来说，观念是一种生活沉淀下来的惯性，落后的观念则是由于遵循长期的惯性。试想，同处一个地球，同在一个时代，为什么我们与发达之间会对同一个事物有那么多的不同，这里主要就是反映了观念的不同。又比如，面对同一个难题，有人认为是灾难，赶快跑了；但有人认为是机遇，积极地迎接了，结果他成功了。机遇观如此，人才观、价值观的事例也是举不胜举。现代培训就是要认真地参训者实现观念的转变，以适应环境的急剧变化。特别是在改革开放的今天，人的观念对环境变化的适应度直接关系到自身的生活质量。

5.心理培训

心理培训的主要任务是开发参训者的潜能。其主要目的是通过心理的调整，他们利用自己的显能去开发自己的潜能。有一个“冰山理论”，大意为：人的能力好比是海上的冰山，一小部分浮在水面，可以看得见，这部分能力为显能；而大部分的能力却在海洋深处，不被人们所发现，这一部分为潜能，它大约占人的能力的80%。潜能开发培训就是希望能用人的20%的显能，去开发那些未知的、看不见的却是大量的潜在能力。这类培训的另一个目的，是认为现代科技造成了时空的压缩，时间短了，空间小了，而人的距离反而大了。人际的沟通与合作成为现代人关注的问题。世界发展越快，竞争越激烈，人的心理压力越大，心理调整自然形成了一种广泛的需求。

1.知识培训

知识培训的主要任务是对参训者所拥有的知识进行更新。现代的主要特征，是知识的爆炸与知识的老化几乎同步进行。人才是知识的载体。身处现代环境之中，知识的老化与知识的更新在同一个人头脑中循环交替，当知识更新速度大于老化速度时，人才就保持了其竞争的优势；当老化的速度超过更新的速度时，人才就逐渐落伍于时代，被后来者赶上。“终身教育”思想之所以被现代普遍认同，正是发展的必然。

3.思维培训

思维培训的主要任务是使参训者固有的思维定势得以创新。所谓“人才”，就是能够进行创造性思维的人。如果我们的培训仅仅是灌输知识、传授技能，我们就只能培训人的一种“重现”能力，而不是一种可以重新“整合”的创新能力。那么，我们虽然可以继承，但却难以发展。近年来，一类被称为“创造性思维训练”的培训项目在改革与发展中的我国火热兴起。通过训练，使参训者向自己原有的思维定势提出挑战，学会以一种崭新的视觉来看问题，这个事物本身就是一种创造。人的思维定势往往是自己造成的，改变思维定势就要战胜自己，那必然会是很困难的。现代培训就是要勇敢地探索对人的思维模式的训练，使获得创新思维成为现代人的一种新的追求，从而使科学与自然科学的发展更加日新月异。

4.观念培训

观念培训的主要任务是使参训者持有的与外界环境不相适应的观念得到改变。有了知识，又有了技能，也有较好的思维方式，下一个层次就是观念问题了。如果我们的观念是落后的，则我们的行动也必然是落后的。对个体来说，观念是一种生活沉淀下来的惯性，落后的观念则是由于遵循长期的惯性。试想，同处一个地球，同在一个时代，为什么我们与发达之间会对同一个事物有那么多的不同，这里主要就是反映了观念的不同。

如果你是美佳公司的人力资源部,如何设计该培训项目

培训需求分析的访谈法是很多企业常用的方法，是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。

美佳公司的人力资源部设计该培训项目方式如下。

1、重视培训需求调研。培训需求调研重点在于了解清楚培训目的（为什么要开展本次培训）、培训目标（想解决哪些问题）、受训对象（学员特点，如年龄、工种、学历等）、培训内容（尽量场景化，更有针对性）、培训形式（偏传统讲授型还是需要更多互动等具体要求）。

2、加入企业真实案例研讨环节。案例研讨是课堂上常用的授课形式，便于学员理解教学内容并掌握课程相关知识点。鉴于目前很多案例过时或非同行案例，可以适当收集公司内部真实案例，脱敏后作为课程案例材料，会让学员更有代入感，提高参与积极性。同时研讨输出的有价值的观点可以运用到真实工作中，提升培训的实用性。

3、引入行动学习，重视落地实施。行动学习是将解决问题和学习发展结合起来，面对企业中复杂的各类问题，最为有效的学习是团队基于行动的集体质疑和反思。

4、丰富课堂的体验感。线下培训课，一定要考虑到课堂的氛围，的氛围是既紧张又活泼。听起来有点矛盾，实际上是可以实现这个效果的。营造紧张的氛围，就必须要引入竞争机制，有了竞争氛围，学员们会更投入。关键是设计一个文明竞争、公平公正的PK闭环机制，激励学员迸发出更多智慧火花。实现活泼的氛围，比如讲师有幽默感。或是运用游戏、角色扮演等多种互动形式。

5、重视培训产出物。在培训中学习到的知识、工具、表单、案例等培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划必须密切结合 企业战略 ，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。，可以编撰成实用的《工作指导手册》，下发给学员，督促学员用到实际工作中。在使用的过程中，不断迭代优化。

从战略到人才培养的需求分析与解决

从战略到人才培养的培训需求分析与解决

首先我们看一下什么是年度培训，企业年度培训是每年企业制定员工的培训，主要会考虑以下的几个方面，培训需求的调研，年度培训的制定，年度培训的组织实施，实施总结，效果评估等。

一般通常来讲，我们企业年度培训制定的主要步骤有三个，第1个是调研培训需求，第2个是落实课程项目，第3个是形成培训。

而制定企业年度培训的主要步骤是有三个，第1个呢是确定内容来源，第2个是确定培训预算，第3个是做审批，第4个是推行。首先我们看一下第1个内容的来源，什么样的培训内容满足需求，市场上的课程很多无从选择，市场上没有对口的课程，无法满足企业需求。第2个我们要看一下关于费用预算方面的公司培训经费，到底规划多少才合适，如何的向自己的或者业务部门的解释这些费用，如何分配培训经费才能被各部门认可？第3点是审批年年做，如何呈现培训的效果，撰写年度培训，才能获得的批准和赞赏，第4点呢是推行培训很重要工作，人力资源部辛苦组织培训，各部门无动于衷，调查结果更是强人意，到只能是培训部门唱独角戏。

一般我们在做培训需求调研室，主要会基于以下的三个方面来去做需求的分析。第1个方面是基于公司的企业战略，在未来的分析人力资源部发起考虑组织优先权的因素，对于现状的分析，整个企业组织为课题，考虑企业如何维持和强化自身的优势地位，并在市场机遇和挑战面前能够立于不败之地。在战略层面的分析，更多的是要去找到培训的方向。第2个方面是基于组织的分析访谈，调研部门的业务目标以及目标发生影响的主要因素分析，因素产生的原因确定是否培训可解决问题，或者着眼于组织中某个职能部门或者机构去研究，如何使得一个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效化的问题。在组织分析中更多的是去找方法。第3个方面是针对于员工，针对员工个人实际找到员工不积极的原因，一般的培训课程方式单一，内容枯燥。可以尝试改变方式，比如到户外去，例子风趣幽默一些等。绩效与绩效标准对员工技能要求之间的距分析，一g员工，业绩技能测试和个人需求调研文件，考虑培训，最终接受人，也就是员工他们的培训需求以及培训的想法学习方式等等。

在战略分析上面，我们要分析什么是需要改变，清晰界定需要改善的业务问题，第1点是分析企业经营发展战略，以确定今后的培训重点，主要是来源于公司战略解读和业务高层部门的沟通，第2个是分析企业当前整体绩效，找出存在问题并分析原因，已确定当前企业培训的重点。

在战略分析上，我们一般会使用一些资料分析的方法，这个分析法主要是从既往的资料方案等中分析培训需要的内容，包括企业的年报发展书，企业年终绩效总结等等。在企业战略分析中，我们主要是要分析什么是关键需求的来源，第1个是要了解我们公司最主要的收入来源是，第2个是我们公司组成重要业务增长驱动的因素是什么，同时要分析我们公司的核心战略是什么，还要分析我们企业的主要竞争对手是谁，面临的的威胁是什么？在公司内部面临的的人力资源挑战是哪些？

在组织层面分析更多的设计考量点是在于第1个是清晰界定业务，需要改善的业务问题，什么内容需要改善？第2个就是要确定导致该问题的行为因素，根本的原因是什么？第3点呢，就是要区分培训需求和非培训需求培训能否起到作用？第4点是培训需求的轻重缓急，哪些是急需要去经营做解决的，第4个是培对进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对绩效的分析，可以发现绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因：知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。训设计的参数，多大的改善是可以被接受的。

组织层面分析，更多的是要部门与培训业务需求漫谈，我们可以采取以下的三个步骤，第1个是你期望达到的业务收益是什么？第2个是你期望培训后学员的行为能写哪有哪些变化？第3个是你觉得确认学员行为改善的主要依据有哪些？第4个是你认为学习项目成功的具体标准是什么？

我们在组织层面做绩效分析时，一定要是基于是321去基于绩效的培训需求诊断方法，更多的是先从第4级组织绩效开始，然后到分析到第3集，引发这些组织绩效的关键性的动作和行为是什么？进而去寻找缺少第2级的哪些知识和技能。

在整个的组织分析中，我们要做到以下的方式，就是第1点要转换语言，将自己培训或者说hr的语言转化为业务可以去接受的方式，让他们能听得懂你自己所听的东西。第2点是管理预期，这里的管理预期不仅仅要管理业务部门的预期，同样要管理培训部门的预期，培训更多的只能解决的是关于知识和技能的问题，而有些内容是培训无法去做解决的。第3点也就是尤其重要的一点，在这个过程中千万不要去做评价和总结，业务部门所反映的内容是什么，那我们就具体的表现出来是什么就可以了。

在进行组织分析之前，要做好以下的两个主要的基本工作，第1个呢是要去确定放单人在整个组织中的组织架构图，第2个是要基于业务的流程，去了解他们的工作的职责到底是哪些，只有做好这两个方面之后，我们才能够去给业务部门去做访谈，不然的话，那就是两眼一抹黑。

这里我们一定要避免培训的几个陷阱，第1个是把培训去做当做，第2个是为培训而培训，第3个是混淆培训方式与学习结果，第4个是仅考虑值得称颂的意义，第5个是投入的不足。

OK，今天我们主要分享的内容是基于公司战略和组织绩效层面的培训需求分析。明天我们和大家去分享一下年度培训，需求分析中关于员工层面的推进需求分析是如何做的。

人员培训需求分析的方法?

技能培训的主要任务是对参训者所具有的能力加以补充。随着的进步，每个岗位都会有新的能力要求。此外，现代产业结构的不断调整，使诸多旧行业消失、新行业兴起，必然要进行大量的转岗培训。新的形势对技能培训提出了许多新要求，这些要求包括质与量两个方面。教科文组织有一个说法，未来世界有三张绿卡：文化素质、专业才能和创业本领。这里说的创业本领，是一种把知识内化的能力。所以，以胜任岗位工作的能力为基础的培训越来越得到人们的欢迎。这种能力不是指简单的技能，而是对人的综合能力的一种表述。

01问卷调查法

问卷调查法可以同时在不同范围内开展并获取大量信息，往往是培训管理者获取培训需求信息的主要渠道。

它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。

编写一份好的问卷通常需要遵循七个步骤：

1、调查对象的基本信息；

2、列出事项清单

3、设置调研问题；

4、形成调研问卷；

5、测试与评估；

6、跟进评估进行修改；

7、实施调查。

因为通常培训的最终目的就落在了员工的绩效提升上，培训需求也是建立在分析当前员工绩效情况和希望提高的绩效之间的距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意以下四个方面：

1、希望达到的关键业绩指标；

2、设置考核基线需获一致同意；

3、确定通过培训能达到的业绩水平；

4、确定未达到理想业绩水平的原因。

03观察法

观察法的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏。因此，观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。

当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许，比如这种方式适合实际作部门，或者某一个项目前后跟踪过程中进行观察。

运用观察法时应注意五点：

1、观察提纲力求简便；

2、深刻理解观察对象的工作；

3、不能干扰被观察者的正常工作；

4、观察法适用范围有限；

5、必要时可请陌生人进行观察。

04关键法

关键法要求管理人员记录员工工作中的关键，包括导致发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。关键法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。

被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的。确定关键的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或率过高等等。关键的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。

进行关键分析时应注意以下两个方面：

1、制定保存记录的指导原则并建立记录媒体(如工作日志、主管笔记等)。

2、对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需课程要素包括：课程目标、课程内容、课程模块、课程策略求。

05访谈法

一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。

访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。

采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点： 1、确定访谈的目标；

2、准备完备的访谈提纲；

3、建立融洽的、相互信任的访谈气氛；

4、与问卷调查一起使用。

怎么确定企业的培训需求？

2.从部门层面做好培训需求调研工作

企+慧通+.想要确定企业的培训需求，培训（3）学习层面评估要进行深入调研，了解培训对象在工作中存在的问题。

步：了解学员水平

第二步：确认培训需求

1、员工的培训需求：针对员工的培训，根据员工绩效情况，由直属及员工本人共同提出，第二根据员工个人发展规划以及需要晋升能力的提升。针对员工的培训，员工可以申请传帮带即希望由谁帮助自己的进步及成长，提出对应的需求。

2、部门的培训需求：针对部门的培训，根据部门目标即实现部门目标需要人员具备哪方面的能力，比如人力资源部要完成公司的目标就需要人员具备较强的相关知识及能力，目前人员的能力是否能够满足岗位需求，第二根据部门技术要求如技术研发部门新一年需研发新品需要用到市面上的新技术，目前人员不具备这方面的技术能力，则需要安排人员参加培训，第三由部门负责人评估本部门人员的情况提出需要通过培训补充的能力（这部分与评估员工绩效相关联）

3、企业的培训需求：针对企业的培训，根据企业发展需要如公司实施项目制管理，那么就非常需要项目管理类的培训，第二根据企业要求的公共类培训，如公司流程、制度、文化等（这部分一般针对新员工做培训），第三根据老板和高管的需求而定，如有些老板根据公司的情况认为力的培训非常有必要等

4、行业的培训需求：针对行业的培训需求，这部分主要是根据行业的动态及行业类新兴技术要求而提出的培训需求，这部分一般也是由公司高管提出。

我们培训的目的给合起来分为三种即解决问题、改善绩效、提升能力，所以除了以上需求外，建议对于各部门提出的培训对应到解决问题、改善绩效、提升能力这三点上，以便培训更有针对性：

A、解决问题的培训需求：需重点看部门或公司存在哪方面的问题，对应问题的培训课程有哪些，比如公司员工的执行力，那么执行力的课程就是需求。

B、改善绩效的培训需求：则从绩效出发，根据绩效的具体标准，找到距，针对距，设计相应内容，从而提出需求。如行政人员的在公文写作方面达不到绩效要求，那么公文写作的培训课程就是需求。

C、提升能力的培训需求：则从个人能力需求结合公司需求出发，如某个研发人员的项目管理能力影响了部门目标，那么项目管理能力的培训课程就是需求。

如何确定员工的培训需求

我们通常为什么会说企业的年度培训是非常重要的，首先企业年度培训，是对全年培训工作起到内容方式指导和预算控制的三个方面作用。其次，其年度培训为人力资源开发工作，指明具体的培训目标步骤方式和方法，对于年度培训开展具有总体指导了解学员水平能够为距寻找法的实施提供依据。以培训方需求为终点，以学员现有水平为起点，二者之间的距即为培训需要解决的问题。意义，培训反映上一年度，公司发展过程中需要加强提升的能力水平，并通过培训的落实，达到想要达到的目的和效果。

要从公司组织视角、岗位视角、员工视角来进行培训需求分析，引入培训网的内容，使培训紧扣公司战略，抓住岗位要求与员工需求，：

从组织视角分析员工培训需求

1、分析行业特性，根据行业特性分析企业培训需求。可采用行业资料研究及企业研究的方法进行此方面培训需求分析2、分析企业发展战略与年度经营，确定企业培训需求。

从岗位视角分析培训需求

根据管理模式与组织结构的调整，在此基础上建立企业岗位体系，并开发了岗位能力的素质模型。企业培训根据开发好的素质模型对所有岗位任职进行能力素质方面的评估，去发现被评估者与事先确定的职务执行能力素质模型存在的距，找出培训的具体需求和实施培训的关键。人力资源部门根据岗位任职能力培训需求，制定相应的培训和发展。

从员工视角分析培训需求

为了确保战略落地与提升企业业绩，企业应建立员工绩效考核体系。根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的距。根据员工实际表现与标准要求的距进行培训需求分析。从而制定有针对性的员工发展和培训，以提高培训的有效性，使员工的素质得到提高。

做好培训调查，了解员工工作中短板和企业战略发展方向。

如何制定培训需求调研表

课程需求分析主要是为了设计培训课程(这也是教学制订工作的一部分)。课程需求调研分析适合的方法有以下几类：一是归纳法，对现有课程大纲进行，学员主管意见的归纳、学员上司的意见;二是学员素质分析法，设计系列问题，通过测试结果，科学推定学员的受训内容重点;三是经验法，借鉴以前的经验，并根据学员行为观察与分析，得到学员受训重点。

人力资源部备选：（1）管理类□赢在执行；□工作管理；□员工自我管理与提升；□这是你的船；□如何打造高绩效团队；□九段总裁；□人力资本管理；□跟新员工一起成长；□如何保持阳光心态；□高效率沟通；以上主题都不是您需要的，您希望获得的是： 人力资源部备选：（2）行业内培训□节目研发与创作思路研讨；□娱乐类节目制作的规范和特点；□当前流行节目的观摩和趋势分析；□如何应用策划以期达到植入商业效果；□国内节目内容与制作模式案例分享；以上主题都不是您需要的，您希望获得的是： 人力资源部备选：（3）专业技能培训□结合公司需求的剧本创作流程和要求；□后期技术之视频、音频、包装软件掌握；□节目制作费用使用审批流程和注意事项；□商务礼仪和韩国礼仪； 以上主题都不是您需要的，您希望获得的是： 人力资源部备选：（4）市场开发□顾问式营销；□营销如何工业化；□关系营销——信任的力量；□客户案例分享□以上主题都不是您需要的，您希望获得的是： 人力资源部备选：（5）职能类□公司介绍以及组织架构；□公司产品培训；□企业文化培训；□人事行政制度培训；□财务制度培训；以上主题都不是您需要的，您希望获得的是： 4、除了以上培训内容，您部门能够提供什么内容的培训？（至少列出两个） 5、请从您部门的角度出发，列出2点以上在日常工作时遇到的问题，希望通过培训解决的有？ 6、您还对其他哪些主题比较感兴趣？希望在2012财年第四季度培训当中能够涉及到的有？

（1）培训过程中的奖罚

什么是培训需求？如何确定培训需求？

02绩效分析法

培训需求是指特定工作的实际需求与任职者现有能力之间的距离，即理想的工作绩效-实际工作绩效=培训需求。

员工工作区域划分，明确了各岗位对知识和技能的要求之后，就要以此为参照找到现有员工的距，培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求；明确员工距，通过对员工进行工作区域的划分，可以确定出重点的培训对象。

编写培训需求调研报告，人力资源部门将所有的信息收集完整以后，要对信息进行整理和分析，分析时，要注意对普遍存人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及到组织的数量、质量、结构等方面。一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程的改变导致的人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造力资源之不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足;或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有提供指导，为新工作任务作准备。这些工作都必须建立在人力资源分析基础之上。在的培训需求进行合并。

注意事项

以上内容参考

培训需求就是当自己的能力与工作需求有距的时候就需要培训来弥补这个距了

公司开展了许多培训课程，可是员工都不积极参加怎么办？

华恒智信提出的培训管理体系从系统的视角逐步解决企业中的培训管理问题，例如以培训课件设计为主导的培训管理体系、以培训效果评估为主导的培训管理体系、以人员能力提升为主的培训管理体系等。华恒智信相信该体系的应用，将分别有针对性地解决企业中的培训困惑与问题。实践证明将逐步提高员工的工作效率、技术技能、专业和 人际交往 技能等等，最终提高人力资源利用率，进而产生明显的经济效益和 企业 文化 效应。根据相关外资企业统计，由于培训员工掌握了解决问题的方法，培训收益大约是培训投资的10-17倍。

应该提供一些培训的奖励，而且要把培训的内容给运用到工作当中，如果这些员工没有参加培训，他们的竞争力就会下降，你可以多提高那些有培训能力的员工。

说明你这个培训课程压根（3）授课方法新颖就吸引不了人家，人家自然是没有什么兴趣。我觉得你这个课程应该做的稍微生动一点，然后能够对人家有帮助的。

可以强制的让员工们参加。甚至把他们列为工资的一部分。这样就可以达到想要效果。

课程开发的四个环节是什么？

步：制定项目

根据教育机构选定课程，提出课程开发立项申请，其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后，制定项目，其中包括课程开发组培训需求是培训中的一个必要环节，它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训的制订、培训规划和培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一。织结构、开发阶段及进度安排等(见图表2、3)。

第二步：分析

根据具体课程，与项目组人员就具体细节进行分析，形成课程开发任务书，其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的，并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法。

第培训需求的定义当个人或组织意识到其工作表现与能力要求间存在距时，培训需求就出现了。这表明，培训需求可以用一套具体的技能、知识和态度来描述。而这些技能、知识和态度正是特定组织中的个人更有效地完成某项特殊工作或任务所必需的。培训需求分为两类：内在需求和外在需求。简单的说，内在需求是个人或组织自己所表达的需求。另一种需求则是外在需求或未意识到的需求，当个人或组织无法意识到这种需求时，就需要一位专家来确定。三步：培训需求调研

从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节，培训对象的选取和调研过程的把控都会影响需求调研的效果。培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式，其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。

第四步：课程内容设计

课程目标：根据环境的需求而定，提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用ABCD法：Audience 培训对象、Behior 行为、Condition 环境、Degree 标准，即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”。

意义：

教育的目标是为属于某种文化的人进行该文化的传承和更新，对于家庭和个人来说教育的目标有两个，一是教育儿童成为有个人身份的，二是向后代传递知识和技能，并让后代为适应他们所生存的自然与现实的要求做准备。

这两个目标是适应现实及个人和群体生存的基础，为实现目标，就要对课程进行设计开发。同时课程需要跨越时间空间，因此需要设计一个规划，表明课程的决策和组成部分间的相互组织和调整。

通过把课程的内容与时间上和资料上的限制相联系，决定对象、内容和学习行为的组合，为教育参与者提供方向指导。